Competitividad Perpetua, o cómo jugar en la Champions todas las temporadas

Share on linkedin
Share on twitter
Share on facebook
Share on whatsapp
Share on email

Hace ya algunos años, no muchos para la mayoría de nosotros, nos despertamos una mañana y fuimos conscientes de que todo aquello que nos habían anunciado, directa o veladamente, se había hecho realidad: la crisis financiera había llegado para quedarse por un buen tiempo.

Junto con la crisis resurgió el término “competitividad” como si se tratará de la Piedra Filosofal que, de forma poco menos que milagrosa, fuese a transformar las empresas improductivas, ineficientes o mal gestionadas, en auténticos paradigmas de estabilidad y solvencia.

Para ello muchas organizaciones aplicaron la fórmula mágica: bajar costos y precios, lo que llevaba aparejado destruir puestos de trabajo, reducir salarios y, en no pocas ocasiones, echar por tierra la calidad de productos o servicios y la reputación creada durante mucho tiempo y esfuerzo. En definitiva, pan para hoy y hambre para mañana.

Otras empresas, con una visión menos cortoplacista y cultura orientada a la productividad, centraron sus esfuerzos en la eficiencia de sus sistemas productivos y de gestión, y en salir de su zona de confort para explorar mercados fuera de sus fronteras naturales: apostaron por la internacionalización.

Desde luego, las segundas estaban unos cuantos pasos por delante de las primeras pero, en cualquier caso, y apelando al símil futbolístico, no estaban jugando en “Primera”, sino en “Segunda División”; todavía les quedaba ascender a la “Máxima Categoría” y aspirar a llegar a puestos de “Champions”, los que ocupan los líderes que quieren seguir siéndolo, contra viento y marea, ¡para siempre!

Me imagino que estarás pensando: ¡venga!, no me cuentes historias, ¡eso NO EXISTE!

El propósito de este post es demostrarte que la competitividad no tiene por qué sumir a las empresas en un estado de angustia continua por “mantenerse en la Categoría” después de haber aplicado las fórmulas antes mencionadas, y viendo cómo la competencia va “sumando puntos” y se va acercando, poniendo en peligro “la permanencia”.

¿Qué es competitividad?

Vivimos en una época plagada de “palabros”, y basta que se pongan de moda para que nos cansemos de escucharlos en todas partes. En el caso del término “competitividad”, parece que su tiempo de mayor popularidad ha pasado.

Se terminó la crisis, o al menos la versión de crisis que conocimos hasta hace unos pocos años, y con la alegría del nuevo dinamismo de la economía la urgencia por la competitividad pasó a un segundo plano.

Cabe entonces la pregunta, ¿es importante para las empresas ser competitivas?, ¿por qué?

Antes de nada, veamos qué es competitividad. Según el diccionario de la lengua española de la RAE, competitividad es “capacidad de competir” o “rivalidad para la consecución de un fin”. Y, a su vez, la definición de competir: “Dicho de dos o más personas (podría aplicarse a empresas): Contender entre sí, aspirando unas y otras con empeño a una misma cosa”.

Por lo tanto, la competitividad es la “capacidad de batallar o pelear, con la aspiración de alcanzar un objetivo que desean dos o más participantes”.

Cuando se compite es para ganar, y en la contienda el o los participantes que no ganan, pierden. ¿Qué quiere decir perder en el mundo empresarial? Quedarse atrás, no alcanzar el volumen de ventas esperado, perder cuota de mercado, perder posicionamiento de marca, no lograr beneficios o entrar en pérdidas e, incluso, en el peor escenario posible, la desaparición de la empresa.

No cabe duda de que el término es perfectamente actual y los objetivos por los que pelean las empresas entre sí, son metas irrenunciables que suponen la diferencia entre “mantenerse en Primera o bajar a Segunda”.

Queda entonces meridianamente claro que la competitividad es una capacidad y que es fundamental para la supervivencia de las empresas y organizaciones.

¿A largo plazo o para siempre?

Me gustaría decirte que la carrera por alcanzar un alto nivel de competitividad es un objetivo puntual y concreto que marcamos en el calendario. No obstante, lo siento, en esta competición no vale la meta de “mantenernos en Primera esta temporada”. Esto no va de temporadas, ni de ciclos.

Es muy similar a la búsqueda de la excelencia; no es una “operación bikini” para lucir cuerpazo en el verano. Es un compromiso CONTINUO y PERMANENTE con la salud de tu empresa que no tiene fin. Es la búsqueda incesante del crecimiento, y la huida del estancamiento. ¡Si tu negocio no está creciendo, está muriendo!

¡Qué estrés!, ¿no tiene fin? Así es, las empresas o son altamente competitivas para siempre, o estamos hablando de lo que en música se conoce como “one hit wonder”, que viene a ser “flor de un día”, al estilo de grupos como The Proclaimers con “I’m Gonna Be (500 miles)” o Los del Río y su famosísima “Macarena”.

Para lograr una posición de liderazgo y mirar hacia atrás solo para ver a tus competidores a una distancia considerable, hay que mantenerse en movimiento y en la búsqueda constante de un alto nivel de competitividad que no se acaba, que permanece en el tiempo, lo que denominamos COMPETITIVIDAD PERPETUA (que es como el “movimiento perpetuo” pero sin violar la Segunda Ley de la Termodinámica).

¿Cómo logramos que nuestra empresa sea competitiva?

Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, formuló hace 40 años un modelo que nos permite desarrollar una estrategia empresarial a partir del análisis del nivel de competencia que se presenta dentro del sector en el que opera la empresa. Este modelo se denomina “Análisis de las Cinco Fuerzas”, conocido popularmente como las “Cinco Fuerzas de Porter”.

En este modelo aparecen las cinco fuerzas de competencia que operan en cualquier sector y para cualquier tipo de empresa.

  1. Poder de negociación de los compradores o clientes.
  2. Poder de negociación de los proveedores o vendedores.
  3. Amenaza de nuevos competidores entrantes.
  4. Amenaza de productos (servicios) sustitutivos.
  5. Rivalidad entre los competidores.

Aunque el modelo es bastante completo para realizar un análisis riguroso del nivel de competencia, tiene ciertas carencias, sobre todo al no tener en cuenta otros factores como la influencia de las decisiones gubernamentales en determinados aspectos de la actividad económica. Por ello, siempre es recomendable utilizar el “Análisis de las Cinco Fuerzas” con otra herramienta que lo complemente, como un análisis PEST o PESTEL (de las siglas: Político, Económico, Socio-Cultural, Tecnológico, además de Ecológico y Legal).

Como respuesta a la competencia a la que se enfrenta una empresa, Michael Porter estableció unas estrategias genéricas que, de forma independiente o combinada, permitiesen lograr una ventaja competitiva en el mercado. Estas estrategias son tres:

  • Liderazgo en costos.
  • Diferenciación de productos (o servicios).
  • Enfoque o segmentación de mercado.

Sin embargo, las sugerencias de Porter no han sido las únicas y otras propuestas han ido surgiendo a lo largos de estos años, entre las que se encuentra la de Cliff Bowman, profesor de la Universidad de Cranfield, conocida como la “Matriz del Cliente” o, más popularmente, como el “Reloj de Bowman”.

Esta estrategia se basa en el concepto de “Valor Percibido por el Usuario” (en inglés, PUV, Perceived User Value); es decir, el valor que el cliente otorga a un producto (o servicio) por el precio que paga por él.

Bowman propone 8 estrategias distribuidas en una especie de “rosa de los vientos” en función del valor percibido y el precio. Estas estrategias son:

  1. Relación precio/valor baja.
  2. Precio bajo.
  3. Híbrida (bajo precio + diferenciación).
  4. Diferenciación (sin aumento del precio o con aumento del precio).
  5. Diferenciación focalizada.
  6. Aumento del precio sin modificación del valor percibido.
  7. Aumento del precio y reducción del valor percibido.
  8. Reducción del valor percibido manteniendo el precio.
Competitividad Perpetua reloj de Bowman Andreu Guimerá

Fuente: Andreu Guimerá (Marketing Elemental)

De esta forma, se podría decir que las estrategias competitivas de Porter están concebidas “mirándose al ombligo”, es decir, pensando en la empresa, y las estrategias de Bowman poniendo al cliente en el centro.

Bien sea a través de las estrategias genéricas de Porter o del Reloj de Bowman, bien centrándose en sí mismas o mirando “hacia afuera”, las empresas replican una y otra vez las recetas con diferentes combinaciones de: precio, costos, eficiencia, nuevos mercados y diferenciación.

Sin embargo, si las recetas son conocidas y los ingredientes también, ¿por qué unas empresas crean “manjares” convirtiéndose en líderes indiscutibles de su sector y otras solo “platos corrientes” que las condenan a seguir a las primeras?

Respuesta: Conocer la receta y los ingredientes es condición necesaria… PERO NO SUFICIENTE.

Aplicar las estrategias mencionadas puede ayudar a tu empresa a sobrevivir y, con suerte, “no bajar a Segunda”, pero no a optar al liderazgo para estar en puestos de Champions.

A por la Champions... para siempre

Hemos llegado al meollo de la cuestión. Y no pretendo descubrir el agua tibia, ya que hace mucho tiempo que la conocemos. Vas a ver que es algo que sabes, pero a lo que quizás no le has dado la importancia que tiene.

Para empezar, tenemos que volver a los ingredientes de la receta mencionada: precio, costos, eficiencia, nuevos mercados y diferenciación.

Los cuatro primeros son los más empleados por una sencilla razón: son evidentes. Los cambios o reajustes que tiene que hacer una empresa para aplicar cualquiera de ellos suelen ser “de manual”. Con esto no quiero decir que sea fácil, ni mucho menos, pero habitualmente se trata de “caminos frecuentemente transitados”.

Sin embargo, hay un ingrediente que puede llegar a complicar las cosas: la diferenciación, sobre todo si es “diferente”.

¿Diferenciación “diferente”? No, no se trata de un juego de palabras. Cuando hablamos de buscar una ventaja competitiva que conduzca a la Competitividad Perpetua a través de la diferenciación, vamos MUCHO más allá de la aplicación tradicional de esta estrategia, que suele consistir en pequeños retoques sobre ciertas actividades operativas de una empresa: velocidad de respuesta, comunicación, distribución, atención al cliente, etc.

La diferenciación “diferente” busca romper moldes, sacar al mercado un producto o un servicio que se encuentra por delante de lo que ofrece la competencia, ya sea por sus características, prestaciones, facilidad de uso, etc., o… porque simplemente no existía antes.

Es gracias a esta estrategia de diferenciación “diferente” por la que las empresas líderes generan auténticas “brechas” con sus seguidoras, y cuanto más avanzan mayor es la brecha. Entonces es posible mirar atrás para ver la distancia y “coger aire” para seguir avanzando.

No hace falta que te diga cuál es el componente básico, fundamental para la diferenciación “diferente”, porque hace unas cuantas líneas que lo sabes, aunque no está de más verbalizarlo: LA INNOVACIÓN.

Esta es la verdadera “Piedra Filosofal” para la vida perdurable de las empresas porque, a diferencia de las otras ventajas competitivas, es sostenible en el tiempo. Ni bajar costos o precios, ni aumentar la eficiencia de los procesos productivos, ni ampliar los mercados en los que vendemos nuestros productos o servicios podrán mantenerse como estrategias continuas sobre las que sostener la competitividad a largo plazo. Únicamente la diferenciación basada en innovación, combinada con variaciones en el tiempo de las estrategias mencionadas, conduce al liderazgo y a la Competitividad Perpetua.

Innovación (+ combinación estrategias genéricas) = Competitividad Perpetua

¿Podemos relacionar en la práctica a la capacidad innovadora (junto a combinaciones de las estrategias básicas) con la competitividad de las empresas?

Las empresas más competitivas consiguen el liderazgo gracias a la confianza que inspiran sus productos o servicios, y que se traduce en el valor que tienen en el mercado.

Según el informe reciente “BrandZ Top 100 Most Valuable Global Brand ranking 2019” elaborado por la empresa de estudio y análisis de mercados Kantar, el listado de las 10 marcas (asociadas a empresas privadas) más valiosas del mundo es el siguiente (en millones de dólares):

  1. Amazon: 315.500
  2. Apple: 309.500
  3. Google: 309.000
  4. Microsoft: 251.200
  5. Visa: 177.900
  6. Facebook: 159.000
  7. Alibaba: 131.200
  8. Tencent: 130.900
  9. McDonald’s: 130.400 
  10. AT&T: 108.400

Ahora, veamos lo que dice el último informe “The Most Innovative Companies 2019” de la consultora Boston Consulting Group (BCG) para su “top ten” de empresas más innovadoras del mundo en todos los sectores:

  1. Alphabet/Google
  2. Amazon
  3. Apple
  4. Microsoft
  5. Samsung
  6. Netflix
  7. IBM
  8. Facebook
  9. Tesla
  10. Adidas

Si comparamos ambas clasificaciones vemos que entre las 10 empresas más innovadoras del mundo, la mitad está también entre las 10 más valiosas (competitivas) del mundo, ¿casualidad? No lo creo.

Lo anterior corresponde a un análisis de empresas a nivel global pero, ¿qué pasa si lo estudiamos en más detalle para un sector en particular?

El caso de Tesla

Competitividad Perpetua Tesla

El conocido fabricante de coches eléctricos ha estado ligado a la tecnología desde su creación en 2003 de la mano de Marc Tarpenning y Martin Eberhard, a los que luego se les unirían el polémico Elon Musk, Jeffrey B. Straubel y Ian Wright.

Digo que ha estado ligada a la tecnología porque todos sus fundadores eran ingenieros (o físico en el caso de Musk) que trabajaban o habían trabajado en el desarrollo de sistemas de propulsión eléctrica para automóviles, y que además se inspiraron en uno de los inventores más revolucionarios de la historia para ponerle nombre a la empresa: Nikola Tesla.

Ahora bien, desde el punto de vista de la relación entre innovación y competitividad, ¿cómo podemos catalogar a Tesla?

En innovación, y particularmente en innovación tecnológica, el alto nivel de esta empresa es incuestionable: más de 350 patentes y modelos de utilidad registrados en sus escasos 16 años de vida.

Según el ranking del Boston Consulting Group mencionado antes, Tesla ocupa el noveno puesto entre las empresas más innovadoras del mundo.

Pero, desde el punto de vista competitivo, ¿qué posición tiene dentro de su sector?

Volviendo al informe de la empresa Kantar, y en concreto para el sector de fabricantes de automóviles, Tesla ocupa también la novena posición; teniendo en cuenta que en el mundo hay más de 150 marcas de coche, su competitividad y liderazgo está fuera de discusión.

Podemos afirmar que Tesla es una empresa en puestos “Champions” con un gran potencial para ser Competitiva a Perpetuidad… aunque eso no depende de lo que han logrado hasta ahora, sino de lo que sean capaces de conseguir de manera sostenible en el futuro, y la innovación seguirá siendo sin duda un elemento fundamental de su estrategia.

¿Cómo de competitiva es tu empresa?

A lo largo del post has visto cuáles son los componentes básicos para que una empresa sea competitiva y cuál es el ingrediente “mágico” que hace que lo sea “para siempre”.

Entonces, ¿cómo calificas a tu empresa? ¿es una empresa competitiva o “competitiva a perpetuidad”? ¿la innovación forma parte de la cultura de la empresa? ¿son suficientes los esfuerzos en materia de innovación?… ¿tu empresa quiere jugar en la Champions todas las temporadas?

Como he dicho antes, lo aquí expresado no es nuevo; hace mucho tiempo Peter Drucker, conocido como el “padre del management moderno”, dijo lo siguiente:

«La empresa que no innova envejece y decae. Y en un período de rápidos cambios como el presente, la decadencia será rápida”.

Share on linkedin
Share on twitter
Share on facebook
Share on whatsapp
Share on email

Deja un comentario