Crisis, ¿innovación?

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Los profetas del desastre siempre juegan con ventaja a la hora de predecir la “siguiente crisis”; ¿por qué?, muy sencillo, porque siempre termina apareciendo. Una vez que ha llegado, vuelven a la palestra las eternas discusiones acerca de cuáles son las estrategias más convenientes en un escenario de crisis, ¿es la innovación una de ellas?

El 2020 nos dio la bienvenida con una pandemia, la del SARS-CoV-2, que, cual efecto dominó, ha ido generando una secuencia de diferentes crisis: sanitaria, social, económica, que estamos padeciendo y cuyas consecuencias en el corto y medio plazo, son difíciles de pronosticar.

La palabra “crisis” proviene del griego “κρίσις” (krísis), que se puede traducir como “separación“, “elección”, “juicio”, entre otras. Aunque asociamos a esta palabra un significado negativo, su origen está ligado más bien al cambio y a las decisiones que tomamos a raíz de éste.

Precisamente, cómo enfrentamos un escenario de cambios define nuestras estrategias. De lo acertadas o desacertadas que sean esas estrategias dependerá el futuro de nuestra organización, lo que en muchas ocasiones puede suponer pasar al liderato o, por el contrario, dejar de existir.

En esta entrada vamos a ver por qué la innovación se ve perjudicada en épocas de crisis y por qué, paradójicamente, es la vía más segura para salir de una crisis.

Por otro lado, veremos acciones concretas que pueden ayudar a las organizaciones a innovar en el medio de la “tormenta”.

Finalmente, veremos algunos ejemplos de iniciativas en innovación que han ayudado a superar las crisis más significativas del siglo XX y de lo que va del XXI.

Innovación, la gran desfavorecida

Como nos está demostrando la situación actual, las crisis pueden tener diversos orígenes, responder a varias causas y, por lo tanto, generar múltiples consecuencias.

Lo que comenzó como una epidemia debido a un tipo de coronavirus en la zona de Wuhan (China), se transformó en una pandemia que ha conducido, en muchos países, a una crisis sanitaria al no poder hacer frente los sistemas de salud a la demanda de atención por parte de la población afectada.

De la crisis sanitaria hemos pasado a la crisis social y económica, porque muchas de las medidas adoptadas por los gobiernos de los países azotados por la pandemia han incluido el confinamiento y a la drástica paralización de la actividad económica, con las consecuencias directas en los resultados de las empresas y en el incremento del desempleo.

Así, la mayor parte de las crisis se deben a una conjunción de factores desencadenantes que producen una serie de secuelas, siendo la económica la que está indefectiblemente ligada a la innovación.

¿Por qué decimos que la innovación es la gran desfavorecida?

Porque sucesivas crisis, con consecuencias económicas, han demostrado que la política de recortes para reducir gastos es la reacción predominante en las organizaciones en estas circunstancias.

Este tipo de recortes tienen su origen en previsiones conservadoras de ingresos de las propias empresas, en restricciones provocadas por políticas públicas y privadas que reducen las posibilidades de financiación de la innovación (incluyendo la I+D), así como en la incertidumbre y resultados a largo plazo de la actividad innovadora.

Uno de los indicadores que ponen en evidencia la reducción de las inversiones en innovación es el número de solicitudes de patentes. En la siguiente figura puede apreciarse, para una serie de países seleccionados la reducción en solicitudes de patentes PTC entre 2007 y 2009, en plena crisis financiera producida por las hipotecas subprime.

Tendencias en el número de solicitudes de patentes PCT

Tendencias en el número de solicitudes de patentes PCT para países seleccionados, 2003-11 (Índice 2007 = 100). Fuente [1].

Una parte importante de las organizaciones (y de los países) opta en tiempo de crisis por la austeridad, enfocándose en estrategias de corto plazo que suponen, básicamente, reducción de costos y eficiencia operativa.

Toda inversión que contemple un universo temporal superior a pocos meses vista directamente se pospone o elimina y ¿qué actividad de la empresa es una candidata ideal? … desde luego, la innovación.

Corroborando lo anterior, según un estudio [2] realizado en empresas europeas, durante la última crisis (2008) se produjo una reducción sustancial en el número de empresas con intención de aumentar su inversión en innovación, concretamente del 38% antes de la crisis (2006) al 9% en plena crisis (2009).

Innovación, la clave para la salida

Curiosamente, al contrario de lo mencionado en el apartado anterior, el incremento de la inversión en innovación es la clave para salir airosamente de una crisis.

Sobre la base de la experiencia que nos brindan crisis anteriores, sabemos a ciencia cierta que cuanto más se invierte en innovación, mejores son los resultados económicos de una empresa, crece la productividad y la calidad y aumenta su presencia en los mercados internacionales.

Ahora bien, ¿cuáles son las características de las empresas que apuestas por la innovación aun en tiempos de crisis?

La aproximación que realizan las empresas a la actividad innovadora suele estar asociada a los modelos de destrucción y acumulación creativa del economista Joseph Schumpeter.

Joseph Schumpeter.

La destrucción creativa es el resultado de un sistema caracterizado por una baja acumulación y altas oportunidades tecnológicas, que conduce a un entorno dinámico en términos de facilidades de entrada y salida tecnológica, así como una competencia feroz.

Por su parte, la acumulación creativa se asocia con un sistema determinado por una alta acumulación y pocas oportunidades tecnológicas, lo que genera entornos más estables en los que la mayor parte de la innovación es llevada a cabo por empresas grandes de forma incremental, lo que lleva a una estructura de mercado con altas barreras de entrada y competencia oligopólica.

¿Funcionan de la misma manera estos modelos en un período de estabilidad que en uno de crisis?

En la etapa previa a las crisis el comportamiento en innovación de las empresas es, en términos generales, cercano al modelo de acumulación creativa, mientras que, durante las recesiones producidas por las crisis, se tiende al modelo de destrucción creativa.

Es así como antes de las crisis (económicas), las empresas que expanden sus innovaciones tienen las siguientes características [2]:

  • Sólidamente establecidas.
  • Participan en actividades formales de investigación propias como externas.
  • Establecen fuertes condiciones de protección a su propiedad industrial.
  • Colaboran activamente con clientes y proveedores.

En contraposición, en los momentos “duros” de recesión económica las empresas que incrementan su inversión en innovación son [2]:

  • Más pequeñas.
  • Colaboran con otras empresas
  • Exploran nuevas oportunidades de mercado
  • Emplean métodos de adquisición tecnológica.
  • Son menos proclives a competir en costos.

Una conclusión importante es que las organizaciones que progresivamente aumentan su inversión en innovación tienen menos probabilidades de competir en costos y de ser, por tanto, menos vulnerables ante la llegada de nuevas crisis.

Por ejemplo, las organizaciones que mantuvieron su enfoque de innovación durante la crisis financiera de 2008 emergieron más fuertes, superando el promedio del mercado en más del 30 por ciento [3] y continuaron con un crecimiento acelerado en los siguientes tres a cinco años.

No obstante, ¿qué podemos hacer si ya estamos “en medio de la tormenta”?

Acciones para innovar en tiempos de crisis

En un artículo muy interesante, Kris Østergaard, director de aprendizaje e innovación en SingularityU Nordic, desvela algunas medidas clave para “capear” el temporal de una crisis (en este caso la generada por el coronavirus, pero extrapolable a otras) por medio de la innovación:

  1. Duplicar los esfuerzos en innovación: En tiempos de crisis la innovación sufre porque las organizaciones se vuelven más introvertidas y reacias al riesgo. Pero, según lo visto anteriormente, tienen que hacer justo lo contrario, no solo para sobrevivir a corto plazo, sino también para mantenerse al ritmo de un mundo que cambia rápidamente.
  2. Acelerar la innovación: La velocidad a la que se generan innovaciones (del tipo que sean) debe incrementarse para que la organización siga siendo competitiva. Eso supone flexibilizar los procesos de innovación bien con metodologías ágiles, bien con metodologías sistemáticas como TRIZ o, mejor aún, con una combinación de ambas.
  3. Cambiar la regla o pauta principal: Es decir, la más importante y que debe obedecerse por encima de todas las demás. En momentos turbulentos como los actuales, esta regla o pauta principal debería responder a la pregunta: «¿Cómo podemos seguir siendo relevantes en este entorno radicalmente diferente?» Para algunas industrias donde la demanda ha desaparecido casi por completo, al menos por ahora, implica cambiar rápidamente.
  4. Pivotar: La acción de pivotar puede abordarse en tres perspectivas diferentes: producto, personas y/o propósito. Pivotar el producto buscando nuevas aplicaciones o usos en el mismo mercado o en mercados alternativos. Pivotar las personas adaptando sus características particulares a roles diferentes dentro de la organización. Pivotar el propósito, orientándolo en la dirección que permita construir una organización con grandes dosis de compromiso y, al mismo tiempo, altamente competitiva.
  5. Comunicación rompedora: Pequeños cambios en la forma de comunicar internamente en una empresa conducen a un incremento notable en la motivación y en la creatividad, lo que definitivamente impulsan la innovación. Por ejemplo, se puede pasar de las aburridas presentaciones en PowerPoint a “storytelling” visual.
  6. Establecer métricas: Para favorecer un avance rápido en la actividad innovadora en tiempos de crisis, es necesario emplear el tiempo necesario en establecer las métricas correctas. Esto aumentará la probabilidad de éxito e incrementará la motivación porque las personas sabrán lo que están persiguiendo.
  7. Apertura radical: Buscar espacios de colaboración con agentes, proveedores, clientes e, incluso, empresas de la competencia, es crucial para desarrollar las capacidades o tecnologías que la organización necesita. Si bien el concepto de “innovación abierta”, acuñado por Henry Chesbrough, no es algo nuevo, resulta más necesario que nunca en épocas de crisis.
  8. Crear seguridad psicológica: Una de las características intrínsecas de la actividad innovadora en el riesgo. Más aún en momentos de alta incertidumbre como los que se viven durante una crisis. La tensión que vive una empresa sacudida por las turbulencias del entorno se refleja en forma de estrés en el personal, especialmente aquél que trabaja en innovación. Por lo tanto, es imperativo crear “seguridad psicológica” en el trabajo. Entre las medidas que se pueden tomar, están:
    • Empoderar a las personas para tomar decisiones.
    • Crear principios rectores en lugar de reglas.
    • Recompensar activa y visiblemente a las personas que asumen desafíos (independientemente del resultado).

Si bien es cierto que la innovación debe entenderse como una ventaja competitiva estructural, las fluctuaciones cíclicas de la actividad económica, con sus respectivas fases recesivas obligan a las empresas, incluso más, a estar continuamente preparadas en materia de innovación.

Algunas crisis avisan de su llegada, otras. como la generada por el SARS-CoV-2, son pocos los que las ven venir.

Ejemplos de innovación en crisis históricas

En este apartado vamos a ver ejemplos de innovación y estrategias de innovación surgidas en las últimas cuatro crisis económicas más importantes: Gran Depresión de 1929, crisis del petróleo de 1973, crisis asiática de 1997 y crisis financiera de 2008.

Gran Depresión de 1929:

Este fue el peor desastre financiero y económico del siglo XX. Se cree que la Gran Depresión fue provocada por el colapso de Wall Street de 1929 y luego exacerbada por las malas decisiones políticas del gobierno de los EE. UU.

La depresión duró casi 10 años y resultó en una pérdida masiva de ingresos, tasas récord de desempleo y pérdida de producción, especialmente en las naciones industrializadas. En los Estados Unidos, la tasa de desempleo alcanzó casi el 25 por ciento en el pico de la crisis en 1933.

En abril de 1930, un destacado científico investigador de la empresa DuPont, Wallace Carothers, registró el descubrimiento del neopreno (goma sintética). Aunque los niveles de precios y ventas de la compañía cayeron, ese año, aproximadamente un 10 y 15 por ciento, respectivamente, DuPont aumentó el gasto en I+D para desarrollar la nueva tecnología comercialmente.

Traje de neopreno para nadar

Traje de neopreno para nadar.

El neopreno, que DuPont anunció públicamente en noviembre de 1931 y se introdujo comercialmente en 1937, se convirtió en una de las principales innovaciones del siglo XX. Para 1939, todos los automóviles y aviones fabricados en los Estados Unidos tenían componentes de neopreno. Del mismo modo, DuPont descubrió el Nylon® en 1934 y lo introdujo en 1938 después de una intensa labor de I+D y desarrollo de producto.

Crisis del petróleo de 1973:

Esta crisis comenzó cuando los países miembros de la OPEP (Organización de Países Exportadores de Petróleo), que estaba formada principalmente por países árabes, decidieron tomar represalias contra Estados Unidos en respuesta a su envío de suministros de armas a Israel durante la cuarta guerra árabe-israelí.

Los países de la OPEP declararon un embargo de petróleo, deteniendo abruptamente las exportaciones de petróleo a los Estados Unidos y sus aliados. Esto causó una gran escasez de petróleo y un fuerte aumento en los precios del petróleo y condujo a una crisis económica en los Estados Unidos y muchos otros países desarrollados. Lo singular de la crisis que siguió fue la ocurrencia simultánea de una inflación muy alta (provocada por el aumento de los precios de la energía) y un estancamiento económico (debido a la crisis económica). Como resultado, los economistas acuñaron el término “estanflación” (estancamiento más inflación), tardando varios años la recuperación de la producción y caída de la inflación a niveles previos a la crisis.

Este período estuvo marcado por una crisis de dos caras: energética y económica, dando origen a una serie de iniciativas, muchas de ellas innovadoras que han seguido evolucionando hasta el presente:

  • Dinamarca se convirtió en pionera en el desarrollo de la energía eólica comercial durante la década de 1970, y hoy una parte sustancial de las turbinas eólicas de todo el mundo son producidas por fabricantes y proveedores de componentes daneses. Para alentar la inversión, a las familias se les ofreció una exención de impuestos por generar su propia electricidad localmente. Algunas familias compraron sus propias turbinas, pero la mayoría compró acciones en turbinas eólicas comunitarias de propiedad cooperativa.

Primer aerogenerador multimegavatio del mundo instalado cerca de Tvind (Dinamarca) en 1978. Fuente: Wikipedia.

  • En Suecia, la crisis del petróleo, derivada de la legislación ambiental, dio como resultado que la industria de la pulpa de madera redujera el uso de combustibles fósiles en un 70%. La mayor parte del cambio provino del desarrollo de biocombustibles.
  • La industria automotriz cambió de la noche a la mañana: los fabricantes estadounidenses vieron como descendía drásticamente la demanda de sus grandes y pesados coches y cómo se incrementaba la cuota de mercado de coches europeos y japoneses, energéticamente más eficientes. La búsqueda de una reducción en la factura de combustible y la llamada “independencia energética” impulsaron el diesel y la revolución del etanol en Brasil, así como el inicio de los modelos híbridos y vehículos eléctricos. También originó una ola de innovaciones tecnológicas que continúan ofreciendo incrementos en la eficiencia, incluyendo los turbocompresores, materiales ligeros, tracción delantera, transmisiones de ocho velocidades e inyección directa de combustible.

Crisis asiática de 1997:

El origen de esta crisis se ubica en Tailandia, extendiéndose rápidamente al resto de Asia oriental y sus socios comerciales.

Los flujos de capital especulativo de los países desarrollados hacia las economías de Asia oriental: Tailandia, Indonesia, Malasia, Singapur, Hong Kong y Corea del Sur (conocidos entonces como los “tigres asiáticos”) desencadenaron una era de optimismo que resultó en una extensión excesiva del crédito y demasiada acumulación de deuda en esas economías.

En julio de 1997, el gobierno tailandés tuvo que abandonar su tipo de cambio fijo frente al dólar estadounidense, que había mantenido durante mucho tiempo, por falta de recursos en moneda extranjera. Eso inició una ola de pánico en los mercados financieros asiáticos y rápidamente condujo a la reversión generalizada de miles de millones de dólares de inversión extranjera.

A medida que el pánico se desataba en los mercados y los inversores especulaban sobre las posibles quiebras de los gobiernos del este asiático, los temores de un colapso financiero mundial comenzaron a extenderse.

Tomó años para que las cosas volvieran a la normalidad. El Fondo Monetario Internacional tuvo que intervenir para crear paquetes de rescate para las economías más afectadas y ayudar a esos países a evitar impagos.

Samsung Electronics es el caso paradigmático de superación de esa crisis. La reestructuración de la empresa no afectó a su labor en I+D+i; por el contrario, se incrementó la inversión en esa área estratégica. Estos son algunos datos:

  • En 1998 Samsung Electronics despidió a 23.000 personas, el 28% de su plantilla.
  • Se recortaron costos no esenciales o urgentes a razón de 240 millones de dólares/año durante dos años.
  • Se vendieron activos no productivos por valor de 990 millones de dólares.
  • Se eliminaron 120 negocios que resultaban deficitarios o que no estaban perfectamente alineados con los objetivos de la empresa.

Por el contrario, Samsung Electronics:

  • Expandió sus inversiones en I+D+i para desarrollar tecnologías clave en semiconductores, pantallas LCD, terminales móviles, productos digitales y software. Estas inversiones pasaron de 200 billones de wones en 1997 a 2.000 billones de wones en 2000.
  • Aumentaron las inversiones en instalaciones estratégicas para la producción de las tecnologías clave mencionadas: de 100 billones de wones en 1997 a 5.400 billones de wones en 2000.
  • Samsung Electronics pasó del puesto 17 (1997) al puesto 4 (1999) en número de patentes registradas en EE.UU.

¿Resultado?

Para 1999, Samsung Electronics dominaba el mercado mundial de pantallas LCD TFT y lanzaba el watchphone SPH-WP10, el «terminal inalámbrico» más pequeño y ligero jamás producido con unas características similares al de los smartwatches de la actualidad. Además, había desarrollado el primer teléfono móvil con MP3 en el mundo.

SPH-WP10

Watchphone SPH-WP10 de Samsung Electronics.

Crisis financiera de 2008:

Provocó lo que se conoce como la Gran Recesión, la crisis financiera más severa desde la Gran Depresión, y causó estragos en los mercados financieros de todo el mundo.

Activada por el colapso de la burbuja inmobiliaria en los EE. UU., originó la quiebra de Lehman Brothers (uno de los bancos de inversión más grandes del mundo), llevó a muchas instituciones financieras y empresas clave al borde del colapso, y requirió rescates gubernamentales sin precedentes.

Fue necesaria casi una década en volver a la normalidad, destruyendo millones de empleos y dejándose miles de millones de euros en el camino.

Al igual que crisis anteriores, la que comenzó en 2008 ha dado paso a innovaciones, muchas de ellas incorporadas ya a nuestro día a día.

El impacto que tuvo en el poder adquisitivo de la Generación Y (nacidos a comienzos de los 80) y la Generación Z (nacidos a mediados de los 90) impulsó el crecimiento de la colaboración y la propiedad conjunta de los recursos, dando lugar al nacimiento de plataformas de economía compartida como Airbnb y Uber.

Logos de Airbnb y Uber

Logos de Airbnb y Uber.

Asimismo, la naturaleza de la crisis y la creciente desconfianza en el sistema bancario dio origen a lo que se conoce como Fintech, o “tecnología financiera”, re imaginando los productos financieros tradicionales y ofreciéndolos por medio de tecnologías disruptivas.  

¿Qué innovaciones nos traerá la crisis generada por el SARS-CoV-2?

Muchas… algunas ya las estamos viendo.

“Mi opinión es que no hay mal momento para innovar”

Jeff Bezos

Fuentes

  1. “Innovation in the crisis and beyond”; OECD Science, Technology and Industry Outlook; 2012.
  2. Archibugi, A. Filippetti, M. Frenz, “The impact of the economic crisis on innovation: Evidence from Europe”; Technological Forecasting & Social Change; 2013.
  3. https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/innovation-in-a-crisis-why-it-is-more-critical-than-ever
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2 comentarios en “Crisis, ¿innovación?”

  1. Me surge una pregunta, ya teniendo el producto innovador, cual seria el tipo de servicio y estrategia que acompañe a este producto.
    Muy bueno el blog.

    Responder
    • Muchas gracias Orlando. Lo que preguntas depende en gran medida de la dinámica que ha inducido el desarrollo del producto: si ha surgido para satisfacer una necesidad conocida del mercado (market-pull) o porque supone la concepción de una nueva tecnología (technology-push). En este sentido, la labor de innovación tiene que estar perfectamente alineada con el trabajo de marketing, y las acciones que se vayan a tomar dependen de muchos factores relacionados con el tipo de producto y las características del mercado o mercados donde se va a distribuir. La respuesta no es única y está fuertemente ligada a la situación concreta de un determinado producto.

      Responder

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