Las 4 consecuencias de NO innovar

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Robert Green Ingersoll, famoso abogado y orador estadounidense de la segunda mitad del siglo XIX dijo una vez: “En la naturaleza no hay recompensas ni castigos, hay consecuencias”. Aplicado a las empresas, ¿cuáles son las consecuencias de no innovar?

Si bien hemos escuchado reiteradamente (y yo he podido ser uno de los altavoces) los beneficios que supone la innovación como la única ventaja competitiva sostenible para las empresas, prácticamente no se menciona lo que le ocurre a cualquier organización que “reniega” de la innovación.

Para apoyar las tesis que se mencionan en esta entrada, al final encontrarás ejemplos concretos de las repercusiones que tiene no innovar, máxime en entornos VICA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) como los que nos está tocando (y nos tocará) vivir.

Sí, innovar no es fácil

Claro está, si innovar fuera fácil lo haría todo el mundo y este post no tendría sentido.

Precisamente es todo lo contrario, innovar es difícil y requiere tres virtudes imprescindibles: coraje, humildad y perseverancia.

Aunque parezca la típica receta de libro de autoayuda, el desarrollo de estas tres virtudes en los miembros de una organización favorece enormemente las posibilidades de afrontar con éxito cualquier proyecto de innovación.

Desde luego que para realizar innovaciones que vayan más allá de simples mejoras incrementarles u optimizaciones, es necesario una cierta capacidad económica para hacer frente a procesos que requieren personal y recursos de manera intensiva durante largos períodos de tiempo, además de las iteraciones inevitables, propias de la actividad innovadora.

Ahora bien, ¿por qué se mencionan tres virtudes en concreto? Ciertamente la lista podría ser mucho más larga, pero vamos a centrarnos en “lo mínimo imprescindible”.

  • Coraje: Hay una frase célebre del pintor francés Henri Matisse que dice lo siguiente: “La creatividad requiere coraje”. Fue precisamente coraje lo que necesitó Mattise para dedicarse a la pintura frente a la oposición y posterior decepción de su padre. Siendo la creatividad la “madre” de la innovación, sin lugar a duda “la innovación requiere coraje”: coraje para defender ideas que rompen con lo establecido, coraje para enfrentarse al rechazo público… coraje para encarar lo desconocido.
  • Humildad: Un enemigo temible para la innovación en una organización es el “personalismo” del director de Innovación (de Proyecto, de Departamento, General, etc.); es decir, la opinión invariable de un determinado enfoque o visión de los procesos de innovación, en general, o de un proyecto específico, en particular. En términos generales, esa “rigidez” se debe al miedo a ser juzgado/a o a demostrar debilidad; en definitiva, a una gran falta de humildad. Ser capaces, bien como líderes o como miembros de un equipo de innovación, de ser humildes ante procesos terriblemente variables como los asociados a la actividad innovadora es fundamental si se busca la máxima eficiencia y los mejores resultados.
  • Perseverancia: Siento decirlo, pero innovación está asociada a iteración. Es muy (MUY) difícil que “a la primera”, en un solo ciclo: se identifique una necesidad o problema, se encuentre la idea o ideas que la resuelvan, se realice un diseño conceptual y de detalle, se generen prototipos, se prueben exitosamente esos prototipos y, finalmente, se implemente el producto o servicio. Se requieren varias iteraciones de cada uno de los pasos o del proceso completo para lograr una innovación, y por supuesto, suponiendo que se cuentan con los medios humanos y materiales suficientes, el ingrediente “mágico” es: perseverancia.

Cuando innovamos (o queremos innovar) en nuestra empresa u organización nos enfrentamos mayoritariamente con 6 barreras que nos lo “ponen difícil”:

  1. La falta de un proceso organizado que permita ir desde la situación inicial de un problema, poco o mal definido, hasta la solución.
  2. Estar perdido o perdida sin saber qué dirección tomar.
  3. Generación de numerosas alternativas de solución con métodos de ensayo y error.
  4. Fuerte inercia psicológica que impide que pensemos de forma creativa.
  5. El conocimiento necesario se encuentra fuera de nuestra área de especialización.
  6. Ausencia un lenguaje común de innovación, que resulta de gran ayuda para que las interacciones sean eficientes y produzcan buenos resultados.

Puede encontrar más información y detalles relacionados con las barreras para innovar en el vídeo: ¿Por qué nos cuesta INNOVAR? – Píldora TRIZ #5 del canal de YouTube: Innovando en un TRIZ.

Como innovar es difícil y supone una inversión de tiempo y dinero, algunas organizaciones deciden aplicar estrategias cortoplacistas que les permite, en el mejor de los casos, sobrevivir un tiempo. Sin embargo, este planteamiento estratégico es “pan para hoy y hambre para mañana” … lo que trae aparejadas las siguientes consecuencias:

Consecuencia 1: Pérdida de competitividad

Pronto se van a cumplir 160 años de la publicación del libro “El origen de las especies” de Charles Darwin.

Aunque ese es el título definitivo, originalmente era bastante mas largo y descriptivo: “El origen de las especies por medio de la selección natural, o la preservación de las razas favorecidas en la lucha por la vida”.

Charles Darwin

Charles Darwin.

Para la sociedad de aquella época las tesis defendidas por Darwin en su obra eran, cuando menos, polémicas, y suscitaron un intenso debate tanto científico y filosófico como religioso.

Actualmente es mayoritariamente aceptada la teoría de la evolución aplicada a sistemas biológicos e, incluso, existen teorías de evolución de los sistemas técnicos, como la desarrollada por Genrikh Altshuller y sus colaboradores que constituye el fundamento básico de TRIZ.

Hay una gran cantidad de semejanzas en los sistemas, bien sean biológicos, técnicos, empresariales, etc. y muchos de los factores que afectan (en su contexto) a un tipo de sistema, también lo hacen a otros de diferente tipo.

Volviendo al título extendido del libro de Darwin, en concreto a “la preservación de las razas favorecidas en la lucha por la vida”, podemos extrapolarlo desde la perspectiva biológica a la empresarial.

Cualquier organización empresarial, pública o privada, puede considerarse un sistema, con las diferentes partes que lo forman (subsistemas) que, a su vez, opera dentro de un supersistema o suprasistema, es decir, todo aquello que rodea al sistema y que interactúa con él.

Nuestras organizaciones (sistemas) tienen que luchar por la supervivencia en un entorno extremadamente turbulento, y en este caso “luchar” significa competir con otras organizaciones que también quieren sobrevivir.

Como explico en el post Competitividad Perpetua, o cómo jugar en la Champions todas las temporadas, hoy en día no podemos conformarnos con aplicar las recetas clásicas sugeridas por las estrategias genéricas de Michael Porter o la del “Reloj de Bowman”. Estas fórmulas respondían de manera más o menos efectiva en el entorno lineal predecible de finales del siglo XX. Sin embargo, en la actualidad es imprescindible combinar esas estrategias con la innovación: la única ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Con lo anterior no hemos descubierto el “agua tibia”, pero los datos nos indican que las empresas que asumen la influencia que tiene la innovación en su nivel de competitividad son la minoría:

Según los últimos datos del INE (Instituto Nacional de Estadística) de septiembre de este año, el porcentaje de empresas innovadoras, es decir, aquellas que realizan algún tipo de actividad innovadora, es del 28,2 %. En la siguiente tabla se muestra el desglose entre empresas innovadoras tecnológicas e innovadoras no tecnológicas.

Porcentaje empresas innovadoras - INE

Porcentaje de empresas innovadoras por período y tipo de innovación. Fuente: INE.

Una empresa competitiva o, mejor aún, altamente competitiva debe aspirar al liderazgo en su sector.

Los líderes siempre son los primeros, son los aventajados a la hora de implementar nuevas ideas de productos, servicios y/o procesos. Son los que exploran los denominados “océanos azules”, mercados libres de competencia donde pueden desarrollarse aun más, para dar el siguiente salto a nuevos “océanos azules”.

Por el contrario, los seguidores se tienen que conformar con “los restos” que deja el líder para poder sobrevivir en “océanos rojos”, plagados de competidores. Este tipo de empresas copian o, como mucho, hacen innovaciones de bajo nivel, pequeñas modificaciones u optimizaciones a los productos, servicios y/o procesos realmente innovadores que ha generado el líder.

Las empresas tienen que tomar consciencia de que, si no aspiran al liderazgo a través de la innovación, sus competidores lo harán y perderán competitividad de forma progresiva.

Consecuencia 2: Pérdida de oportunidades

La innovación no es una actividad o un proceso más dentro de una organización. Tiene que convertirse en un “estilo de vida” asumido por todas las personas que la integran, con un liderazgo claro e influyente por parte de la dirección.

Cuando existe un compromiso absoluto de la empresa con la innovación, integrándola en todos los proceso y niveles organizativos, es cuando surge la “magia”.

Innovación no solo supone enfrentarse a nuevos problemas o retos para encontrar respuestas que sean implementables y exitosas; supone también buscar y encontrar desafíos para explorar lo desconocido y generar las nuevas generaciones de productos o servicios ofertados por la empresa.

A la hora de identificar oportunidades no hablamos solo de las herramientas de prospección o vigilancia tecnológica (inteligencia competitiva) que actúan como soporte o complemento de la actividad innovadora; incluimos a la propia cultura de innovación funcionando como antena para la captación de necesidades desatendidas del mercado, o incluso como “espía” de necesidades ocultas.

Para que la innovación como cultura sea capaz de lograr lo anterior ha debido de permear hasta alcanzar a cada uno de los miembros de la organización, despertando la necesidad de indagar, de cuestionarse el statu quo, de buscar el crecimiento y la mejora a través de lo que “todavía no se ha hecho y debería hacerse”.

Si se combina una cultura innovadora con las características mencionadas, herramientas de pronóstico de la innovación (como las que dispone TRIZ) y herramientas específicas de inteligencia competitiva, la identificación de oportunidades es inmensa.

Pero ¿qué ocurre en caso contrario?, ¿qué pasa si no disponemos de ninguno de los medios anteriores, ligados estrechamente a la actividad innovadora?

Nada.

Y si no ocurre nada quiere decir dos cosas:

  • o no se detectan oportunidades,
  • o las oportunidades que se identifican no son relevantes.

En pocas palabras, si no se es capaz de identificar las oportunidades… éstas se están perdiendo.

Consecuencia 3: Pérdida de capital humano

¿Dónde prefieres trabajar, en una empresa competitiva o en una que no le es?

Quizás me digas que optas por la segunda opción porque quieres ayudarla a ser competitiva.

Si es así aplaudo tu entusiasmo y valentía. Sin embargo, la inmensa mayoría seguramente se decantaría por la primera.

La razón es muy sencilla. Las empresas buscan talento y el talento busca a las mejores empresas, y ¿cuáles son las mejores empresas?, las empresas que son altamente competitivas y líderes en su sector. A estas alturas no hace falta que te diga que, con seguridad, también son innovadoras.

Una organización puede haber pasado por diferentes etapas y alcanzar un alto nivel de competitividad gracias, principalmente, al talento de las personas que la integran.

Pero no basta con llegar a la “meta” de la alta competitividad. Hay que mantenerse y, nuevamente, es importantísimo retener al talento del que ya se dispone.

Habitualmente las personas talentosas de una empresa son inquietas, curiosas, tienen ideas arriesgadas que ponen “patas arriba” muchas de las cosas que se dan por sentadas dentro de la organización. Este tipo de individuos encajan perfectamente donde existe una cultura de innovación, donde se aplaude la iniciativa y las nuevas ideas, y se reconoce este tipo de contribución.

Por el contrario, cuando este perfil de persona da rienda suelta a su imaginación y despliega todo su potencial en una empresa poco o nada innovadora, paulatinamente se incrementa su sentimiento de frustración, hasta llegar a la renuncia y a la búsqueda de trabajo en otra empresa que sí valore lo que puede aportar.

Si tu organización no innova, probablemente tampoco es capaz de escuchar y aceptar nuevas ideas, lo que supondrá un gran escollo para captar gente con talento. Y si por suerte ya la tiene… la perderá.

Consecuencia 4: Desaparición

Hasta ahora las consecuencias de las que hemos hablado no eran “mortales”. No obstante, si se agudiza alguna de ellas o se combinan, la organización se ve abocada a su desaparición.

Al novelista estadounidense William S. Burroughs se le atribuye la frase: “cuando dejas de crecer, comienzas a morir”.

Eso es exactamente lo que le ocurre a todo sistema, tanto biológico, técnico o empresarial. Si se detiene, si deja de evolucionar y crecer, muere.

La rapidez con la que se suceden los cambios es abrumadora y las empresas deben adaptarse y moverse al mismo ritmo o, incluso, a un ritmo superior.

No hay muchas alternativas para el crecimiento de una organización que no esté dispuesta a “abrazar” la innovación dentro de su seno. Copiar, competir en precio, optimizar procesos, incrementar la eficiencia o explorar mercados internacionales pueden ser fórmulas válidas en el corto plazo; pero conducirán al estancamiento (y desaparición) si no van acompañadas de generación de nuevos productos o servicios impulsados por la actividad innovadora.

Seguidamente vamos a ver algunos ejemplos de empresas que desaparecieron al darle la espalda a la innovación.

Baldwin, Pan Am y Blockbuster

Locomotora Baldwin EA-2201. Fuente: Wikipedia.

Baldwin (Balwin Locomotive Works) fue una empresa fabricante de locomotoras que lideró el mercado de las locomotoras de vapor desde finales del siglo XIX hasta la Primera Guerra Mundial.

Fue fundada en 1825 por Matthias W. Baldwin en la ciudad de Filadelfia (EE.UU.). Baldwin era un joyero con habilidades para el diseño y la fabricación de mecanismos, lo que le llevo a interesarse por las máquinas de vapor y, en particular, por las locomotoras de vapor.

La empresa sobrevivió a tiempos convulsos como el “Pánico de 1837”, crisis económica en EE.UU. que duró cinco años, o la Guerra Civil estadounidense entre los años 1861 y 1865.

Cuando Matthias Baldwin murió en 1866, su empresa competía con Rogers Locomotive and Machine Works por el primer lugar entre los productores de locomotoras. Para 1870 Baldwin había tomado la delantera y una década después, producía más del doble de locomotoras que su competidor más cercano.

La producción de locomotoras Baldwin alcanzó su cenit en 1906 con 2.666 unidades, cayendo a 614 en 1908. Asimismo, la compañía redujo su fuerza laboral de 18.499 trabajadores en 1907 a 4.600 al año siguiente.

Baldwin fue un contribuyente importante al esfuerzo de guerra aliado en la Primera Guerra Mundial, construyendo 5.551 locomotoras para los aliados.

Aunque la Primera Guerra mundial fue una fuente importante de negocio para Baldwin, se convirtió en el punto de inflexión para el deterioro progresivo de la empresa.

Consecuencia: En 1956, después de 125 años de historia, la empresa Baldwin Locomotive Works dejó el negocio de fabricación de locomotoras. ¿A qué se debió? La razón principal fue la apuesta decidida por una tecnología que tenía los días contados en la industria del transporte ferroviario: el vapor.

Por el contrario, Alco (American Locomotive Company), su principal competidor, exploró caminos de innovación tanto en los motores de vapor como en motores diesel durante las décadas de 1920 y 1930, permitiéndole posicionarse en el futuro mercado de locomotoras diesel.

Avión de Pan Am

Airbus A310 de Pan Am.

Pan Am (Pan American World Airways) fue un auténtico gigante de la aviación mundial y la principal aerolínea de EE.UU. desde su fundación en 1927 hasta su quiebra en 1991.

A finales de los años 60 Pan Am era una de las líneas áreas más rentables del mundo y con un enorme prestigio, siendo la marca más reconocida después de Coca-Cola.

Sin embargo, la empresa tuvo que afrontar una serie de dificultades, algunas de ellas comunes al resto de aerolíneas y otras particulares.

Para empezar, Pan Am no fue capaz de anticipar los efectos negativos de la crisis energética de 1973. Con la expectativa del aumento progresivo del tráfico aéreo, la aerolínea invirtió en una gran flota de aviones Boeing 747 para hacer frente a grandes volumenes de pasajeros. La baja demanda y las altas inversiones realizadas llevaron a la empresa al límite de la rentabilidad.

A lo anterior se sumó la ley de desregulación de aerolíneas de EE.UU. promulgada en 1978. Esta ley perseguía el objetivo de abrir la industria de la aviación a nuevas líneas aéreas y al uso de aeropuertos secundarios. Como resultado surgieron un gran número de pequeñas aerolíneas, incrementando la competencia por rutas y precios bajos, lo que mermó la rentabilidad de casi todas, entre ellas Pan Am.

Por si esto fuera poco, en vez de buscar la diferenciación a través de mejoras innovadoras en su oferta de servicios, a Pan Am no se le ocurrió otra cosa que ahorrar costos a expensas de la seguridad, reduciéndola al mínimo con el pretexto de que mejoraban “la experiencia de usuario” al perder menos tiempo en las salidas.

En 1988 el atentado terrorista de Lockerbie (Escocia) en un vuelo de Pan Am con 270 víctimas mortales acentuó aún más la crisis a la que estaba sometida la empresa.

Consecuencia: Pan Am dejó de operar formalmente el 4 de diciembre de 1991. ¿Por qué la aerolínea más importante de EE.UU. dejó de existir mientras que otras, como American Airlines, siguen operativas?

Se podría pensar que factores particulares, como el atentado terrorista mencionado, hacen inclinar la balanza. Pero no es así en el caso de American Airlines, ya que en los atentados ocurridos el 11 de septiembre de 2001 dos de los aviones secuestrados eran de esta aerolínea.  

American Airlines ha sabido reaccionar con innovaciones frente a los cambios y amenazas a los que han estado expuestas todas las aerolíneas, como el desarrollo del primer sistema computarizado de reservas (SABRE), con la colaboración de IBM, y el primer programa de ofertas especiales para viajeros frecuentes o “programa de millas”.

Blockbuster

Establecimiento de Blockbuster.

Blockbuster, la famosa franquicia estadounidense de videoclubes fue fundada en 1985 por David Cook.

En la década de los 90 la empresa experimentó un rápido crecimiento, llamando la atención de Viacom, el gigante mediático, que la adquirió en 1994 por 8.400 millones de dólares.

De la mano de Viacom llegó a controlar el 25% de la cuota mundial de videoclubes, con más de 9.000 establecimientos y más de 60.000 empleados.

Con la llegada del nuevo siglo, el crecimiento de internet de banda ancha comenzó a hacer mella en su negocio y, lejos de verlo como una amenaza a la que tenía que hacer frente, la empresa dejo pasar una ocasión de oro:

En el año 2000 una empresa pequeña que alquilaba películas a través de correo postal llamada Netflix, se puso en contacto con Blockbuster con la propuesta de colaborar en la oferta de películas en formato streaming. La colaboración suponía una inversión de 50 millones de dólares que Blockbuster no aceptó.

Blockbuster no aprovechó la oportunidad que se le presentó porque no identificó cuáles eran los cambios en los hábitos de consumo de sus clientes y las nuevas realidades del mercado.

Consecuencia: Blockbuster se declaró en quiebra en 2010 y tres años más tarde se anunció el cierre de todas las tiendas que aún estaban operativas. Por el contrario, Netflix tuvo en 2018 unos beneficios de 1.211 millones de dólares y el informe “The Most Innovative Companies 2019” elaborado por la consultora Boston Consulting Group (BCG) ubica a Netflix en el “Top 10”, alcanzando la sexta posición.

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